Blogi

11.5.2022 13.33

Asiakas kaiken tekemisen keskiössä

  • Lean agile

Henkilö kävelee toimiston käytävällä.

Viimeisen parin vuoden aikana olen ihmetellyt erästä outoa asiaa usean eri organisaation innoittamana:

Miltei aina, kun puhutaan ’jatkuvasta oppimisesta’ ja siitä, miten ’ihmisten oppimiseen kannattaa panostaa’, niin keskustelu typistyy niin sanotusti työntekijätason oppimiseen. Eli käytännössä aina aletaan puhua siitä, miten joku suunnittelee työntekijöille koulutuksia ja näytetään, miten erilaisilla osaamismatriiseilla työntekijätason osaamista ylläpidetään.

Tämä on nimittäin jokseenkin outoa.

Tässä hyvin yleisessä lähestymistavassa alleviivataan vain ja ainoastaan sitä ajatusta, että viisaus asuu jossain ylhäällä ja siellä tiedetään, mitä pitää kouluttaa ja mitä pitää osata. Tehdään koulutusohjelmia ja koulutetaan ja sitten ihmetellään, miksi mikään ei muuttunutkaan. Me elämme turhan monessa organisaatiossa hierarkkisen ihmiskuvan mallissa, jossa alimpana olevat työntekijät ovat tyhmiä ja siksi kontrolloitavia. Heidän puolestaan pitää päättää kaikki. ’Luottamus hyvä, kontrolli parempi’ elää mottona ja organisaatiota läpileikkaavana ajatusmallina hyvin ja vahvasti.

Ilmainen vinkki: jos pidät ihmisiäsi lapsina ja tiedät heidän puolestaan aina paremmin, mitä pitää osata, niin olet jo tehnyt peruuttamattoman vahingon.

Toinen oireellinen piirre työntekijäpainotteisessa lähestymistavassa on, että ajatellaan perinteisen toimihenkilötason olevan niin osaavaa, että jatkuvaa oppimista ei tarvita. Ei tarvitse enää oppia, sillä täysi viisaus on saavutettu. Tämän voi helposti todeta katsomalla ympärilleen ja kysymällä: mihin jatkuvan oppimisen käytänteet organisaatiossasi keskittyvät? Ja kun puhumme ’jatkuvasta parantamisesta’, mihin ne toimenpiteet kohdistuvat? Ja miten pääsisimme näistä haitallisista ajatusluutumista eroon? Epäkunnioittavuudesta, omista hiekkalaatikoista ja yksilökeskeisyydestä?

Rautalankaa: jos jokin prosessi tai palvelu on rikki, niin joku sen päätöksen on tehnyt, että juuri se rikki oleva tapa toimia on otettu käyttöön. Ja jos jotain tuotetta ei saada tehtyä järkevällä saannolla, niin joku sen valmistettavaksi kelpaamattoman tuotteen on suunnitellut. Tämä tarkoittaa yhtä asiaa: jatkuvan oppimisen pitää olla koko organisaation ominaisuus — tai sitä ei ole lainkaan. Lopputulos on systeeminen, ei vain yhden alueen tai yhden henkilöstöryhmän aikaansaannosta. Ja silti liian usein luomme mittareita niin funktioille kuin yksilöillekin, vaikka tavoitteiden tulisi olla kaikille samat. Ei siis ole mitään johdon tavoitteita tai mitään työntekijöiden tavoitteita. Jos ohjaat mittareilla, jotka ovat funktiokohtaisia tai yksilökohtaisia, olet jo tehnyt vahingon, jonka korjaaminen on työlästä. Organisaation menestys kun ei edelleenkään, itseäni toistaen, ole yksilösuoritus, vaan kollektiivinen ponnistus.

Toinen ilmainen vinkki: siihen on syynsä, että arvon tuottaminen asiakkaalle kannattaa laittaa kaiken tekemisen keskiöön. Sillä jalkapallokin pysyy jalkapallona, kun pelikentällä on sovituissa paikoissa päätyrajat, maalien paikat, sivurajat ja vain yksi pallo ja yhteinen, jaettu tavoite.

Kun mahdollisimman nopeasti ja oikein tuotettu arvo asiakkaalle laitetaan kaiken keskiöön, asettaa se paineet ja tarpeet purkaa hierarkkisen ihmiskuvan, valvonnan ja epäluottamuksen läpitunkemat ja niistä kumpuavat organisaatiohimmelit:

-”Esimerkiksi Suomen Sairaanhoitajien viime vuonna teettämän kyselyn mukaan päätöksenteon portaita saattaa pahimmillaan olla jopa yksitoista.

Vaikka monet säännöt ovat potilasturvallisuuden takia perusteltuja, ei päätöksenteon tarvitsisi Rautjärven mielestä olla niin kankeaa.”- HS, 5.5.2022

11 porrasta. Toistan: 11 porrasta.

Ole siinä sitten asiakaskeskeinen, kun päätökset tehdään ulkoavaruudessa, siellä korkeimmassa norsunluutornissa, josta ei maata enää näy.

Asiakasarvo ja asiakaskeskeisyys

Olen huomannut, että jostain itselleni vieraasta syystä asiakasarvo on eri organisaatioissa aihe, jota ei aina edes haluta ymmärtää. Asiakasarvo hukkuu sumuun ja sameuteen ja sitä pidetään jonain outona etäisenä aiheena, josta puhutaan vain kuiskien.

Liian usein asiakasarvo on kuin oraakkelin puhetta, jota vain harvat ymmärtävät ja sen ’omistajuus’ on organisaatiokuvilla määritelty pistemäiseksi, vain tietylle funktiolle, vain tietylle roolille. Tämän vuoksi asiakasarvosta on tullut monille ongelmissa painiville organisaatioille se sukujuhlien liian kännissä oleva eno: se halutaan kadottaa ja piilottaa, saada ei-näkyväksi, jotta oman hiekkalaatikon arki ja glitterillä koristellut leikit eivät häiriintyisi. Jotta ei paljastuisi, että tekeminen ei ole asiakaskeskeistä, sillä asiakasta ei edes tunneta, saati tunnisteta siilon arjessa. Kuka tällaista nyt haluaisi myöntää?

Organisaation kannattaa hyväksyä, että mikäli kovasta tekemisestä huolimatta asiakas ei saanut kaipaamaansa ratkaisua, on se aina täydellistä hukkaa ja pahimmillaan ohjaa asiakkaan etsimään apua muualta. Aina. Analogisesti sama tilanne on silloin, jos ihmiset käyttävät koko työpäivänsä perustelemalla, miksi mikään tehtävä ei heille kuulu. Eipä sitä arvoa ole silloinkaan juuri syntynyt, vaikka duunia on tehty otsa hiessä, ilman taukoja, kuulokkeet korvia hiertäen ja Teams verkkokalvoille kiinnittyneenä kuin tatuointi, joka ei lähde kulumallakaan. Se vasta kovaa duunia onkin: 8 tuntia päivässä kertoa, miksi mikään ei kuulu juuri omalle vastuulle, vaan jollekin muulle. Ja mitä enemmän sitä hukkaa ja kammiovärinää on, sitä huonommin organisaatiolla menee. Esimerkiksi se on oikeastaan ‘early warning’, jos turhan usein joutuu ohjaamaan asiakkaan muualle. Silloin pitäisi kysyä, miksi näin käy.

Oikeasti — asiakasarvo ja asiakaskeskeisyys ovat koko organisaation avainasiat. Asiakasarvo on ainoa, selkeä kokonaisuus, joka yhdistää kaiken: jokaisen toiminnon, jokaisen yksilön, jokaisen tehtävän, asiakkaan ja hänet, joka arvoa tuottaa. Ilman asiakasarvon ymmärtämistä organisaatio seilaa funktioiden ja toimintojen ohjaamina, jokainen eri suuntaan ja siten kohti haaksirikkoa ja hautaa. Yhdenkään organisaation ei kannata unohtaa, että asiakasarvo on se ominaisuuksien kokonaisuus, joka saa koko organisaation pitämään katseen samassa pallossa. Mikään muu yksittäinen toiminnan kohde ei tee sitä yhtä tehokkaasti ja selkeästi. Ilman asiakasarvon keskeistä roolia organisaation toiminta on verrattavissa aiemmin mainittuun jalkapalloon, jossa jokaiselle annetaan oma pallo, rajat ja rajoilla määritelty pelitila viedään pois ja maalit viedään kauas pois modernin, itseohjaututuvan ja ketterän organisaation vapautta kahlitsevina, hierarkkisen käskyttämisen noloina reliikkeinä.

Siihen on syynsä, miksi organisaation kannattaa pitää erityisen hyvää huolta ihmisistään, jatkuvasta oppimisestaan, ihmisen kunnioituksesta, arvoistaan, tarkoituksesta, merkityksestä, arvosta yksilölle ja arvon tuottamisesta yhteiskunnalle: nämä kaikki ovat mahdollistajia ja luovat sitoutumista. Nämä ylläpitävät halua osallistua yhteiseen hyvään, jotta organisaatio ja asiakas voivat kukoistaa ja voida hyvin. Ilman näitä ei pysty myöskään tuottamaan arvoa asiakkaille, joka on toiminnan keskiössä ja johon kaikki muu linkittyy. Ilman tuota fokusta kaikki muu on irrallista kammiovärinää, tekemisen tunnetta ja organisatorista ajelehtimista.

Rautalankaa: jatkuva oppiminen ilman sidosta asiakasarvoon on systeemistä hukkaa.

Toiminta ilman sidosta asiakasarvoon, on epäkunnioituksen ele ihmistä kohtaan ja puhdasta hukkaa.

Tarkoituksen ja merkityksen luonti ilman sidosta asiakasarvoon on organisatorista tyhjänjauhantaa.

Siihen on syynsä, että puhun paljon lupauksista, lupausten lunastamisesta ja arvovirrasta. Asiakkaalle tehdyn lupauksen lunastaminen juuri sovitulla tavalla, sovittuna ajankohtana ja sovitulla hinnalla on se hetki, joka paljastaa koko organisaation elinkelpoisuuden — kyvyn ja halun tuottaa asiakkaalle arvoa. Lupauksen lunastus on se hetki, jossa herää henkiin tuotetta, ideaa ja konseptia tärkeämpi asia: luottamus.

Lupausten lunastamista ja jatkuvan muutoksen maailma

Asiakaskeskeisyys on yhteistä lupausten lunastamista. Lupausten lunastaminen jo yksinään on merkityksen ja tarkoituksen luomista koko organisaatioosi. Juuri tämän vuoksi minkään konkreettisen tekemisen isompaa muutosta ei kannata irrottaa merkityksen muutoksesta ja siten ajattelusta. Jos muutat pelkästään tekemistä ilman sen sidosta merkitykseen, et silloin muuta ajattelua ja siksi muutos ei pysy. Ja jos pyrit muuttamaan vain ajattelua, mutta et ajattelua konkretisoivaa systeemiä, lopputulos on yhtä heikko. Ei se sprinttimalli säily, ei se kanban toimi, ei päivittäisjohtaminen ylläpidä oppimista, eikä se uusi teoria ja ajatus muutu toiminnaksi, jos vain mekaanisesti tuot nämä kaikki irrallisina organisaatioosi. Tai pyrit viestimällä kaatamaan muiden nerokkuudet vastaanottajien päähän ja vaadit toimimaan. Ei toimi, ei pysy, ei säily.

Pelkkä erilaisten trendityökalujen käyttö, pelkkä viestintään tukeutuva muutos ja pelkkä sertifikaattien krooninen hankinta ovat yhtä loogista ja helppoa toimintaa kuin talvella itsensä lämmittäminen virtsaamalla housuihin: hetken se lämmittäisi, mutta kohta tulisi kylmä ja ympärillä lemuaisi. Kuka nyt lemuavassa ympäristössä haluaa aikaansa viettää?

Jatkuvan asiakaskeskeisyyden mahdollistava muuttuminen on alati elävä ja tekijöidensä näköinen ja ihmisten omistama prosessi, joka yhdistää jatkuvasti ajattelun ja todellisuuden, arvon ja arvovirran, teorian ja konkretian, kokeilun ja pysyvyyden. Ja kokeilemiseen ja luottamuksen luontiin uskaltautuva organisaatio pärjää aina: he prosessoivat luomaansa mallia ja ajatusta alati muuttuvasta todellisuudesta suhteessa nykyiseen asiakasarvoon, lihana ja verenä. Ja tätä kutsutaan vanhanaikaisesti ihan vaan oppimiseksi ja oppimiseksi muuttuvasta maailmassa, jossa elämme.

Ilman sidosta asiakasarvoon ja arvovirtaan, yksilöiden mielihalut vain rikkovat tiimien autonomian ja hiekkalaatikoiden leikit eivät ilman tuota sidosta ikinä lopu, vaan ne vain muuttavat muotoaan ja elävät organisaatiokaavioiden vuosittaisissa palapeleissä. Siihen on syynsä, miksi asiakasarvo kannattaa ymmärtää ja miksi jatkuvuutta tavoittelevan organisaation kannattaa kietoutua arvovirtana sen ympärille kaikessa tekemisessään. Sillä vain siten pystyt jatkuvasti lunastamaan lupauksesi, ymmärtämään asiakkaitasi ja muuttumaan nopeasti, sujuvasti ja ketterästi maailmassa, joka hetki hetkeltä muuttuu epävarmemmaksi, epäselväksi ja jossa tulevaisuus on jatkuvasti juuri nyt. Siksi: pidä katse pallossa, pidä katse asiakkaassasi, jolla tuotat arvoa.

Ja kas, ollaan leanin ja agilen ytimessä. Ollaan psykologisen turvallisuuden ytimessä, jossa uskalletaan ja voidaan puhua ilman pelkoa. Ja tämän varaan on hyvä rakentaa, eikö vaan?

Asiakaskeskeisyys — ei uhka, vaan mahdollisuus.

Asiakaskeskeisyys on systeeminen kokonaisuus. Lyhyesti — asiakasarvo ja asiakaskeskeisyys ovat koko organisaation avainasiat. Asiakasarvo on ainoa, selkeä kokonaisuus, joka yhdistää kaiken: jokaisen toiminnon, jokaisen yksilön, jokaisen tehtävän, asiakkaan ja hänet, joka arvoa tuottaa. Siksi asiakasarvoon kannattaa keskittyä.

Asiakaskeskeisyys on systeeminen kokonaisuus. Lyhyesti — asiakasarvo ja asiakaskeskeisyys ovat koko organisaation avainasiat. Asiakasarvo on ainoa, selkeä kokonaisuus, joka yhdistää kaiken: jokaisen toiminnon, jokaisen yksilön, jokaisen tehtävän, asiakkaan ja hänet, joka arvoa tuottaa. Siksi asiakasarvoon kannattaa keskittyä.



Olen luonteeltani pitkäjänteinen kehittäjä, ymmärrän yrityksen lopputuloksen syntyvän systeemisen rakenteen ulostulona ja siten oleellisten arvovirtojen kehitys vastaamaan muuttuvan maailman vaatimuksia, on minun erikoisalaani. Olen myös nähnyt, miten ihmisiin luottamalla, yhdessä tehden, hyvillä rakenteilla ja halulla oppia jatkuvasti jotain uutta, saadaan ihmeitä aikaan ja tuotettua arvoa asiakkaille.

-“A bad system will beat a good person every time.”- W. Edwards Deming

Katso profiilini

Pidätkö lukemastasi? Tilaa blogitekstimme meiliisi.