Kohti uutta johtajuutta, kohti unelmien SOTEa!

Useiden tutkimusten ja julkisen keskustelun mukaan jopa kolmannes sosiaali- ja terveysalan työntekijöistä kokee, että oma työkyky ja oma työmotivaatio eivät ole hyvässä kunnossa. Vielä useampi olisi valmis vaihtamaan alaa kokonaan.

Nämä kaikki ovat hyvin huolestuttavia lukuja, sillä lähtökohtaisesti ihmisen tulisi:

1. voida motivoitua omasta työstään,
2. voida hyvin ja siten ylläpitää omaa työkykyään.

Tämä tyytymättömyyden ilmiö ei ole vieras myöskään yksityisellä puolella: sielläkin jopa 40% on valmis vaihtamaan työpaikkaa. 2020-luvulla korona on helppo tekosyy ihmisten tyytymättömyydelle ja halulle vaihtaa organisaatiosta tai alasta toiseen, mutta se on liian yksinkertaistava selitys, sillä kyse on pidemmän aikavälin trendistä. Voisi ehkä sanoa, että korona vain paljasti ja erityisesti korosti jo olemassa olevia ongelmia eri organisaatioiden sisällä.

Julkisen puolen ja yksityisen puolen organisaatioissa ei periaatteessa ole eroja sen suhteen, mitkä asiat ovat merkittäviä sitoutumisen, osallistumisen ja organisaatioon kuulumisen tunteen syntymisessä. SOTE-puolella tutkitusti työn imun ja hyvinvoinnin kannalta merkittäviä syitä ovat ainakin:

-”Työn imusta ja sitoutumisesta puhutaan paljon. Tutkimusten mukaan hyvä tunneilmapiiri, innostus ja ilo, kannustava puhe sekä kokemus työn sujuvuudesta ja aikaansaamisen tunteesta lisäävät työn tuottavuutta ja edistävät työn imua. (mm. Malka ym. 2010.)

Työhön sitoutumista edistävät myös luottamus johtoon, kokemus oman työn merkityksestä, riittävät kehitysmahdollisuudet, työtehtävien monipuolisuus, tunnustus onnistumisesta, itsenäisyys, välitön palaute, tehtävän merkityksellisyys, asiakastyön palkitsevuus ja sosiaalinen tuki (esim. Nederström 2019, Hakanen 2011).

Hakasen (2011) mukaan monipuoliset ammattitaitovaatimukset ja kehittävä työ mahdollistavat työntekijän taitojen, kokemusten ja potentiaalien monipuolisen hyödyntämisen työssä. Parhaimmillaan tämä näkyy siinä, että voi kokea käyttävänsä tärkeimpiä vahvuuksiaan työssä. Mahdollisuus kehittyä työssä lisää uskoa omaan pystyvyyteen, ja se lisää edelleen työn imua.”-

Nämä ilmiöt ovat läsnä, sillä mikään ei ole muuttunut työelämän ytimessä noin vuosisataan. Vaikka kuinka paljon valmennetaan ja treenataan, niin perusta toiminnalle on pysynyt samana: tayloristinen ajattelu ja hierarkkinen ihmiskuva elävät ja voivat hyvin vanhoissa rakenteissa ja organisaation muistissa. Kun näiden yhteyttä arvoihin ja ihmiskuvaan ei tunnisteta, ei niitä saada purettua. Siksi ei auta, vaikka kuinka treenataan ja valmennetaan johtamisen teorioita ja malleja ja psykologista silmää. Muutos jää elehdinnän tasolle.

Muutos ja johtajuus

Muutos parempaan on kuitenkin mahdollista. Se vaatii vain muutoksen tarpeen hyväksymistä, motivaatiota sekä tahtoa, tahtoa ja ehkä vielä hieman tahtoa. Positiivisen kulttuurin syntyminen edellyttää ketterää ajattelua, asiakasarvoon keskittymistä, poistumista siiloista sekä kulttuurin muutosta hierarkkisen ihmiskuvan kontrollista hajautettuun, ihmistä kunnioittavaan päätöksentekoon. Lopputuloksena on virtaustehokkuus, jossa ihmiset eivät sammaloidu odottaessaan palvelua. Ja tuo siirtyminen hajautettuun, ihmistä kunnioittavaan päätöksentekoon vaatii, ironista kyllä, johtamista. Ja paljon. Ja hartaasti. Ja johtamisen rooli tässä muutoksen tarinassa ei ole kertoa organisaatiolle sen suuntaa ja sitten poistua paikalta. Johtamisen rooli on antaa suunta ja sanoa: ”Seuratkaa mukana, mennään yhdessä”.

Kun johto ja esimies ottavat ensimmäisen askeleen ja ovat mukana, läsnä, he kertovat välittävänsä ja olevansa vain ihmisiä kuin kuka tahansa meistä — heikkouksineen ja vahvuuksineen. Se ei ole välittämistä, että kertoo, miten toimia eri tilanteissa ja mitä pitää tehdä missäkin kohtaa: tämä on mikromanageerausta ja se on pahinta, mitä esimies voi tehdä naamaan sylkemisen ja kiusaamisen jälkeen. Johtamisen yksi oleellinen paradoksi on mahdollistaa ja siten vetää rajat – ja siten antaa tilaa. Ja sitten: poista esteitä, auta ratkaisemaan haasteita sekä erityisesti sparraa sitä, että oma ja muiden ajattelu kehittyy ja opittu siirtyy tiimin ja organisaatioiden rakenteisiin ja yhdessä sovittuihin raameihin. Rajat luovat tilan. Tämä onnistuu vain olemalla läsnä ja luomalla siten luottamusta.

Tätä kaikkea kutsutaan yksinkertaisesti myös nimillä ’johtaminen’ ja ’johtajuus’, johon kannattaa panostaa:

-”Johtamisen pitää nousta pinnalle, kun sote-alan veto- ja pitovoimasta puhutaan.

Johtamisella voitaisiin selkeästi tukea työkykyä ja työssä jaksamista, mutta selvityksemme mukaan jopa 28 % sote-alan työntekijöistä kokee johtamisen onnistuvan tässä huonosti tai erittäin huonosti. Myös tulevaisuuteen suhtaudutaan melko pessimistisesti, kun joka neljäs odottaa, että tulevien kahden vuoden aikana johtaminen tulee tukemaan työkykyä ja työhyvinvointia nykyistä huonommin.

Johtamiseen on satsattava nyt, tai muuten tulemme kiihdyttäneeksi työntekijäpulaa. Samalla on hyvä muistaa, että kyse ei ole hienoista johtamisjärjestelmistä, vaan siitä, mitä tapahtuu arjen tasolla. Onko riittävästi aikaa suunnitelmalliseen lähijohtamiseen? Ymmärtävätkö kaikki omat tavoitteensa ja kokevatko mahdollisuuksia uralla etenemiseen ja kehittymiseen?”-

Koronan ansiosta on helppo havaita erilaisia tapoja suhtautua äkilliseen kriisiin ja muutoksiin toimintaympäristössä. Kyky ymmärtää muuttuvaa ympäristöä, on oleellinen valmius myös siihen, jos asiakastarpeet muuttuvat. Uskokaa siihen, että ne pärjäävät nyt ja aina, jotka kykenevät tarjoamaan asiakkailleen arvoa, vaikka se arvo muuttuisi joka hetki. Eräs tämän päivän ydintrendeistä on nopeasti muuttuva, kompleksisempi, hyhmäisempi maailma. Siis maailma, jossa kaikki ei olekaan selvää ja ennakolta nähtävissä. Ja jotka eivät tätä trendiä ole kunnioittaneet, ovat nyt shokissa kutsuen uusia olosuhteita ihmeellisiksi. Ja ne, jotka toimivat tässä ajassa kuin mitään ihmeellistä ei olisi edes tapahtunut, eivät ole jumittuneet: he ovat myös trendin ytimessä, aina valmiina. Näillä organisaatioilla on ainakin seuraavia ominaisuuksia:

1. Asiakaskeskeisyys (asiakkaan ääni, arvovirrat, arvon tuottamisen logiikat, asiakkaan polku)
2. Johtaminen ja ihmiskuva (luottamus, tasavertaisuus, johtamisen rakenteet, strategia, mittarit, data, tiedolla johtaminen, jaettu johtajuus, työn mahdollistamisen)
3. Jatkuvan oppimisen kulttuuri (tiimi, jatkuva kehitys, selkeät rakenteet, avoimuus, kokeilut, virheiden sietäminen)
4. Tehokkuuden ja tehollisuuden ideat (efficiency vs. efficacy, just-in-time, lokaali vs. keskitetty, resurssitehokkuus vs. vaikuttavuus, mittarit, virtaustehokkuus)
5. Muutoksen johtaminen (toteutuva strategia, yhteys olemassa oleviin rakenteisiin, tiimien luonti, osallistaminen)

Väsyneiden ihmisten organisaatio

Eräässä tuntemassani SOTE-organisaatiossa osaston esimies keksi vähentää näkyvää työkuormaa sillä, että perustettiin uusi työjono ja jaettiin tehtävät tasan kahden eri jonon välille. Näin esimies sai kertoa esimiehelleen, että hän sai puolitettua oman alueen työjononsa. Mikään ei toki valmistunut, vaan luotiin uusi työjono, joka sekoitti seuraavien vaiheiden työt ja jossa osa työstä aina palautui ilman, että arvoa oli millään tavalla tuotettu. Aikaa kului jonottamiseen ja asioiden uudelleen käsittelyyn. Tuohon työjonojen siirtoon käytettiin viikko ja prosessiin luotiin uusi kroonisen hukan muoto: jatkuva uudelleenkäsittely (rework). Yleiset juurisyyt näille haasteille ovat:

• Oma kapasiteetti on tuntematon
• Oma kyvykkyys on tuntematon
• Oma kapasiteetti tuhlataan vatvomiseen, jahkailuun ja päätösten odotteluun
• Aloitetaan liikaa, ei saada valmiiksi
• Ei tehdä eroa vakiintuneen, ennakoitavan työn ja kompleksisen työn välille, vaan kaikki tehdään samalla sapluunalla
• Siilot, siilot ja sitten vielä: siilot, joissa jokaisella omat tavoitteet
• Ihmisiä ei kunnioiteta
• Esimiehet tekevät päätöksiä liittyen tehtäviin, joita eivät itse tee ja joiden vaatimustaso muuttuu ja elää

Kun näissä väsyneiden ihmisten organisaatioissa ei edes voi sanoa EI, on kyse puhtaasta epäkunnioituksen kulttuurista. Kun he, jotka jakavat työt, eivät tunnista työn vaatimuksia ja työhön kuluvaa aikaa on lopputuloksena uupumus ja turhautuminen.

Se, että rajoja ei tunnisteta, ei ole työntekijöiden vika, vaan työnantajan ja heidän, jotka ovat johtavassa asemassa suhteessa tekijöihin. Ratkaisu tälle on se, että resurssit, roolit ja itse tekeminen organisoidaan toisella tavalla. Itse työn ja tekemisen suunnittelun tulisi olla tuoteperheen tai palvelun mukaisesti määriteltyjen moniosaajatiimien käsissä, jotka tunnistavat selkeästi oman arvontuoton logiikkansa. Näin he oppivat rajansa ja oppivat suunnittelemaan työt yhdessä taloudellisesti kestävällä tavalla niin, että yksilöä ei jätetä heitteille ja asiakkaille annetut lupaukset lunastetaan. On tärkeää myös selkeästi tunnistaa, missä tehtävissä on välttämätöntä pyrkiä resurssitehokkuuteen ja maksimaaliseen laitteiden käyttöasteeseen ja missä tehtävissä tiimin tuottama arvo heti-ja-kerralla on se avainmittari. Esimerkiksi harvinaiset hoidot ja kalliita laitteita vaativat operaatiot kannattanee keskittää ja siten pyrkiä maksimoimaan käyttöasteet.

Tämä on iso muutos. Se vaatii nimittäin vallan jakamista pienempiin osiin tiimi- ja yksilötasolle sekä kontrollin idean purkua. Muutos vaatii sen hyväksymistä, että kaikkea ei voi kontrolloida etukäteen hierarkkisen organisaation ylätasolla ja että ihmiset osaavat tehdä päätöksiä siellä, missä he työtään tekevät. Positiivista on, että tämä on mahdollista — askel askeleelta, metri metriltä, organisaatio organisaatiolta. Mutta tämä vaatii johtamisen muutosta ja johtajien roolin muutosta. On hyväksyttävä, että johtajia ja johtajuutta siinä muodossa, missä ne nykyään ilmenevät, ei oikeastaan tarvittaisi lainkaan organisaation toiminnan mahdollistamisessa. Pikemmin päinvastoin.

Kohti yhdessäohjautuvuutta

Vuoden 2021 aikana teetin kyselyn useissa suomalaisissa organisaatioissa aiheella ’Mikä aiheuttaa eniten hukkaa työssäsi’. Kyselyn tulokset olivat hätkähdyttäviä:

Johtajuuden uudelleen pohtiminen todellakin on tarpeen, sillä perinteinen vallan ja kontrollin (epä)johtajuus nimenomaan synnyttää pahimman hitauden organisaatioon sisälle. Lopputuloksena ovat tekeminen ilman valmiiksi saamista, töiden siirtelyä paikasta toiseen, asiakkaan unohtaminen, kokonaisuuden sirpaloituminen siiloihin ja ihmisten väsymys. Ja näin veroeuroja tuhlataan ja palvelun laatu kärsii.

Niin kauan kuin valta suhteessa tekemiseen osoitetaan organisaatiokaavioilla ja vallan manifestaatio edellyttää koordinaatiota, jotta ’voidaan johtaa’, organisaatiossa asuvat itsenäisen ajattelun viholliset: valvonta, alentuvuus, oman aseman pönkitys ja epäkunnioitus loputtomine palavereineen eri sidosryhmien välillä. Näin voidaan taas koordinoida lisää ja miettiä, mitä helvettiä me olimmekaan taas tekemässä. Niin kauan kuin johtaminen on kontrollia, valvontaa ja päätöksenteon keskittymistä pistemäiseksi, organisaatiot läskistyvät ja hidastuvat eivätkä enää opi. Kun tuota läskiä kertyy tarpeeksi, käy samalla tavalla kuin minulle on käynyt: jokainen askel hengästyttää ja kävely portaissa toiseen kerrokseen saa reidet hapoille. En suosittele. Nykyinen vallan ja kontrollin rakenne synnyttävät tuon läskin ja hitauden, jonka tuloksena on jatkuvan odottamisen sekä työn edestakaisen vatvomisen organisaatio, jossa itse sidosryhmien välisestä koordinoinnista tulee miltei organisaation päätehtävä ja olemassaolon syy. Tärkeää on oivaltaa, että johtamisessa, jossa kaikki tekeminen ja vastuu palastellaan funktioihin ja kaikki koordinoivat näitä itsekseen, syntyy arvovirroista irrallista, siilojen välistä jatkuvaa koordinaatiota, joka työllistää itse itsensä edestakaisella vatvomisella, ei sillä, että saadaan valmiiksi. Tällaisessa organisaatiossa sen jäsenille syntyy palaverien ja irrallisten monologien Päiväni murmelina – kokemus, jossa merkitykset ja tarkoitus ovat irrallaan arvoa tuottavasta työstä, ihmisestä ja asiakkaasta.

Koko johtamisen rakenne nykyisellään on käytännössä sopimaton nykymaailman jatkuviin muutoksiin ja siksi nimenomaan se pitäisi purkaa. Suurin ja merkittävin haaste tässä muutoksessa on nykyisen johdon ajattelutapa ja nykyisen johtamisen paradigman muutos. Tämä vaatisi päästämistä irti ja sitä vaikeinta: luottamusta. Luottamusta siihen, että ihmiset osaavat ajatella, tehdä päätöksiä, johtaa tekemistä yhdessä ohjautuen kohti yhdessä sovittua maalia. Ajattelutavan muuttaminen sekä ihmisten ja tiimien voimaannuttaminen ovat edelleen yhdessäohjautuvuuden haastavin osa.

Yhdessäohjautuvuutta kohti kannattaa pyrkiä, sillä yhdessäohjautuvissa lean-agilen arvoja ja periaatteita elävissä ja hengittävissä organisaatioissa ihmiset voivat hyvin ja heidän asiakkaansa ovat onnellisia. Isoja sanoja tässä kohtaa ovat psykologinen turvallisuus, selkeys ja merkityksellisyyden tunne. Tämä on mahdollista vielä siten, että organisaatio itse on vakaalla pohjalla niin taloudellisesti kuin kyvyssään mukautua alati muuttuvaan maailmaan. Johtajuuden muutos ja johtajan roolin purku on siis mitä suurimmissa määrin hyvinvointiteko ja siten asiakasarvoteko. Se toimii niin julkisella kuin yksityiselläkin puolella.

Asiakas, asiakas ja asiakas

Kaiken keskiössä tulisi aina olla asiakas, tarve ja tarpeen tyydyttäminen. Näinhän sen pitäisi olla, julkisella puolella jo ihan lakisääteisestikin:

-”Sosiaalihuollon lainsäädäntö perustuu tarpeiden tunnistamiseen ja niihin vastaamiseen. Palvelujärjestelmässä tämän tulisi tarkoittaa vahvempaa kysyntä- ja tarvelähtöistä toimintatapaa sen sijaan, että järjestelmä on tarjontalähtöinen eli ”sitä tarjotaan, mitä palveluja sattuu olemaan”. Kysyntälähtöisen palvelujärjestelmän johtamisessa on tärkeää, miten asiakasvirtoja ohjataan niin, että ihminen olisi tarpeineen oikeassa paikassa eikä kuormittaisi vaikkapa päivystystä siitä syystä, että päiväaikainen palvelu ei toimi.

Sote-palvelujärjestelmässä on paljon ns. häiriökysyntää, jolla tarkoitetaan tilannetta, jossa palvelua etsivä ihminen ei tule autetuksi siellä, missä häntä parhaiten voitaisiin auttaa. Selvitysten mukaan häiriökysyntä piinaa erityisesti sote-palveluja, ja joissakin palveluissa häiriökysynnän osuus voi olla jopa 80 % kaikesta asiakaskysynnästä. Palvelujen tarjonnan tarkastelusta tulisi siirtyä kysynnän eli tarpeiden ymmärtämiseen.”- (Hyytiälä & Kekomäki 2017.)

Asiakas on pomo niin julkisella kuin yksityiselläkin puolella. Siksi on jokseenkin oireellista, että ihmisten odotusarvo julkisella puolella saatavaan palvelutasoon on kohtuullisen matala. Tätä ajatusta on helppo havainnoida itse kunkin omassa ympäristössä ja miettiä, kuinka usein kuulee ylistäviä lausuntoja julkisen puolen palvelusta. Tämä on oireellista siksi, että siinä ei pitäisi olla mitään ihmeellistä, että saa sitä palvelua mitä pitikin. Mutta kun rima on alhaalla, normaalista palvelusta tulee poikkeus. Näin ei tarvitse olla. Tai vielä tarkemmin: näin ei saisi olla. Me pystymme parempaan, eikö vain?

Kun asiakaskeskeisyyteen keskittyy tinkimättömästi, ratkaisut löytyvät aina. Tämä johtuu yksinkertaisesti siitä, että me ihmiset lähtökohtaisesti haluamme tehdä parhaamme, synnyttää hyvää ja auttaa muita. Tämän varaan kannattaa rakentaa miltei mikä tahansa organisaatio, mutta erityisesti yhteiset SOTE-palvelumme. Tähän pääseminen vaatii jossain kohdin miltei väistämättä aikaa, joskus se tapahtuu nopeiden oivallusten kautta, mutta tärkeintä on suunta ja se, että oppien uudistutaan niin organisaatioina kuin ihmisinä ja ammattilaisina, yhdessä.

Ja näin matka kohti väsyneiden ihmisten organisaation tervehtymistä voi alkaa. Kohti uutta johtajuutta, kohti unelmien SOTEa, kiitos!

PS. Tämä teksti on avausosa blogitekstien sarjaan, joissa pureudutaan enemmän tässä tekstissä esille nostettujen viiden teeman konkretiaan:

• Asiakas kaiken tekemisen keskiössä
• Johtaminen ja ihmiskuva – kohti luottamuksen organisaatiota
• Yhdessäoppimisen kulttuurin rakentaminen
• Sujuvasti virtaava arvontuotto
• Jatkuvan muutoksen mahdollistaminen