Muutos ketteräksi organisaatioksi

Ketterän organisaation kehittäminen koskettaa koko organisaatiota. Siksi on tärkeää pystyä viemään muutosta eteenpäin pienin, nopein askelin – kokeilujen ja palautesyklien kautta. Muutosta ei voi etukäteen täysin suunnitella.

Kokeile, opi – rohkeasti ketteräksi organisaatioksi

Mitä nopeammin maailma ympärillä muuttuu, sitä tärkeämpää on kyky reagoida nopeasti, mutta järjestelmällisesti, muutoksiin. Kun organisaatiosi on sisäistänyt ketterän organisaation periaatteet ja käytännöt, se voi tuottaa liiketoiminnalle nopeammin arvoa, paremmalla laadulla ja reagoida ketterästi yllättäviin tilanteisiin.

Ketteryys on kokoelma teorioita ja oppeja, jotka on helppo opettaa ja opetella, mutta vasta käytäntö osoittaa, mikä toimii ja mikä ei. Muutosta edistettäessä on tärkeää olla rohkea ja jatkuvasti hereillä huomaamaan, vievätkö toimenpiteet muutosta oikeaan suuntaan.

Ketterän organisaation ominaisuudet

    • Läpinäkyvyys ja ymmärrys kattavasti nykytilanteesta
    • Keskittyminen asioihin, joilla on analysoidusti suuri vaikuttavuus
    • Joustavuus osaavien ihmisten hyödyntämisessä prioriteettien mukaan
    • Luottamus ihmisten ja tiimien osaamisen sekä itseohjautuvuuteen
    • Kyvykkyys
      • reagoida nopeasti yllättäviin tilanteisiin
      • mitata ja kehittää toimintaa oikeiden mittareiden avulla
      • oppia kokeiluista ja epäonnistumisista

Sisältö

Arvot ja periaatteet

Muutos lähtee luottamuksesta ihmiseen

Asiakaslähtöisyys ja liiketoiminnan arvo

Lean Agile porfolionhallinta

Tavoitteet ja mittaaminen

Ketterä organisaatio -mistä organisaatiot ovat lähteneet ja minne ne ovat menossa

Voimme sparrata ja auttaa

Arvot ja periaatteet

Ketterän organisaation rakentuminen pohjautuu Lean ja Agile arvoihin ja periaatteisiin, jotka sisäistetään ja konkretisoituvat käytäntöön jatkuvan oppimisen kulttuurin kautta. Ilman arvojen ja periaatteiden sisäistämistä Lean ja Agile menetelmien, toimintamallien, työkalujen, rituaalien ja roolien hyödyt jää organisaatiossa ontoksi. Osataan ruuvata, vasaroida ja asentaa seiniä, mutta ei osata aina rakentaa tarpeeseen sopivaa taloa. Pitää siis ymmärtää ne periaatteet miksi jotain toimintamallia kannattaa tai ei kannata käyttää, ja miten toimintamallia mahdollisesti voisi kehittää, jotta se palvelisi niitä tavoitteita, jotka organisaatio on valinnut.

Arvo- ja periaate -perustaisessa organisaatiossa ne ovat isossa osassa organisaation koko kulttuuria ja päätöksentekoa.

Menetelmä edellä puuhun – eikä edes kovin ketterästi

Ota yhteyttä!

Muutos lähtee luottamuksesta ihmiseen

Ketterä organisaatio voi vastuunjakamisen ja valtuuttamisen kautta parantaa ihmisten motivaatiota tuottaa asiakkaille parempaa palvelua ja parempia tuotteita. Ketterä organisaatio voi toteutua täysipainoisesti vain, jos johto uskoo aidosti ketteriin periaatteisiin ja moniarvoiseen maailmankuvaan, jossa pelkkä vastuuttaminen ei riitä – pitää lähteä myös ihmisten valtuuttamisesta.

Organisaatio voi kokonaisuudessa toimia korkeintaan sen maailmankuvan mukaan, johon ylin johto uskoo. Jos ensisijainen maailmankuva on saavutuskeskeinen, tukee ketteryys tätä maailmankuvaa siihen rajaan saakka, kun se esimerkiksi edistää tehokkuutta tai innovaatioita.

Uusi maailmankuva merkitsee myös johdon roolin muuttumista.

    • kontrollista luopuminen
    • entistä enemmän sparraava, haastava ja keskusteleva.
    • jakaa näkemystä ja osaamista päätöksiä tehtäessä.
    • varmistaa toimintatavat kehittyvät ketteryyden suuntaan.

Ketterällä toimintamallilla on laajaa vaikutusta peruskäytäntöihin, kuten budjetointiin, palkitsemiseen, tavoitteiden asettamiseen, organisaatiorakenteisiin. Se muuttaa kohti jatkuvaa strategista ajattelua, ympäristön aistimista ja siihen reagointia.

Onnistu ketterän organisaation luomisessa – huomioi nämä asiat

Johtajuus ketterässä ja itseohjautuvassa organisaatiossa

Ota yhteyttä!

Asiakaslähtöisyys ja liiketoiminnan arvo

Miten luodaan asiakas- ja arvokeskeinen toimintatapa, jossa on tehokas virtaus ideasta aina asiakkaalle asti? Asiakaslähtöinen ja liiketoiminnan arvoon perustuva kehitysorganisaatio ei perusta tarveanalyyseja olettamuksiin ja arvauksiin. Asiakkaiden tarpeita pitää tutkia ja analysoida, kysyä ja kokeilla, validoida ja toimittaa riittävän nopeasti. Tarvitaan proaktiivinen ratkaisu ja asiakaskeskeinen ajattelumalli sekä menetelmät, joiden avulla voidaan lähestyä liiketoiminnan ongelmia.

Kyvykkyys keskittyä asioihin, joilla on vain analysoidusti suuri vaikuttavuus asiakkaalle ja liiketoiminnalle, on aivan keskeinen ketterän organisaation ominaisuus. 20/80 -sääntö on hyvin pätevä kuvaamaan tätäkin kyvykkyyttä, jossa asioita pitää osata priorisoida analysoituun tietoon perustuen ja osata lopettaa jo aloitettuja vähemmän tärkeitä asioita.

Organisaation on syytä ottaa käyttöön yhtenäinen ja analyyttinen priorisointi -malli. Jos käytettävissä on esimerkiksi 100 000 €, pitää suhteellisen vertailukelpoisesti kyetä arvioimaan, mihin listalla olevaan asiaan se kannattaa sijoittaa, jotta saadaan paras vaikuttavuus. Summan jakaminen voi lisätä meneillään olevaa työtä ja hidastaa kokonaisläpimenoaikaa. Kypsymätön tapa priorisoida johtaa siihen, että vaikuttavuudelta painavimmat asiat eivät priorisoidu riittävän ylös ja ykköseksi voivat päätyä kovaäänisimpien ja sinnikkäimpien asiat.

Asiakkaille ja liiketoiminnalle tuotetaan myös merkittävää etua, jos organisaatio kykenee nopeasti reagoimaan muuttuvaan tilanteeseen sekä oppimaan kokeiluista ja epäonnistumisista.

Tehdäänkö organisaatiossasi oikeita asioita, oikein ja nopeasti?

Hylkää mutu, tuo verkkopalvelukehityksen pahin vihollinen

Ota yhteyttä!

Lean Agile portfolionhallinta

Hyvin toimiva kehitysportfolion ohjaus tukee strategian toteutumista muuttuvassa ympäristössä ja mahdollistaa ketterän toiminnan skaalaamisen koko yrityksen laajuiseksi toiminnaksi.

Portfolionhallinnan kehitystarpeen voi huomata kysymyksistä, joita organisaatiossa kysytään: Miksi mitään ei valmistu? Mihin kaikki kehitysrahat menevät? Missä minun kehitysasiani menee? Mitä ne siellä kehityksessä oikein tekevät?

Yrityksissä on usein liian paljon samanaikaista tekemistä, epäselviä tai ristiriitaisia prioriteetteja, tunnistamattomia riippuvuuksia sekä suunnittelematonta ja/tai huomioitta jäänyttä työtä (kuten teknistä velkaa). Ne kaikki ovat syitä, miksi organisaatio ei saa tehokkaasti asioita aikaan.

Portfolionhallinta on jatkuvaa tekemisen suunnittelua ja tasapainotusta: Mitä teemme juuri nyt? Miten reagoimme muuttuneeseen ulkoiseen ympäristöön? Portfolionhallinnassa päätetään, mihin tekemiseen panostetaan juuri nyt (to do -lista ja roadmap) ja toisaalta mitä ei tehdä (do not do now -lista).

Ketterä portfolionhallinta on taitoa tehdä valintoja, jotta teemme ja saamme valmiiksi sellaisia asioita, joiden uskomme tuovan eniten hyötyä liiketoiminnalle. Hyvin toimiva portfolionhallinta auttaa organisaatiota laittamaan perusperiaatteet oikeaan järjestykseen: tehdään oikeita asioita; tehdään asiat oikein; tehdään asiat nopeasti.

Tutustu 7:ään havaintoomme ja ratkaisuumme ketterän portfoliohallinnan rakentamisessa. Toimiva portfolionhallinta rakentuu usein vaiheittain.

Hyvä kehitysportfolio mahdollistaa strategian toteutumisen muuttuvassa ympäristössä

Portfolion piilotettu potentiaali: 7 ratkaisua kehittämiseen

7 havaintoa muutoksesta kohti ketterää portfolionhallintaa

Ota yhteyttä!

Tavoitteet ja mittaaminen

Ketterän organisaation tavoitteiden ja mittaamisen osalta on syytä olla tarkkana – mittarit ja tavoitteet voivat johtaa eri suuntiin ja olla ristiriidassa keskenään. Pitää tunnistaa minkälaiset vaikutukset eri mitattavilla asioilla on, kun niitä haluaa kehittää ja parantaa.

Tavoitteet vaikuttavat siihen mitä kannattaa mitata ja mitä toimia kannattaa lähteä kehittämään.

    • Etsitkö tehokkuutta
    • Nopeampaa markkinoille pääsyä,
    • Kykyä reagoida nopeammin,
    • Käsitellä monimutkaista kehitystä vai
    • Parantaa johtajuutta?

Not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted counts.

-William Bruce Cameron 1963-

Ketterä organisaatio tulisi mieltää yhdeksi asiakkaille arvoa tuottavaksi kokonaisuudeksi, virraksi. Kehityksen virtausta voidaan seurata kolmen pääkategorian avulla (https://flowframework.org):

    1. Tulokset liiketoiminnalle (mitä tehtiin?)
    2. Kehitystyön jakautuminen (mitä tehdään?)
    3. Saadaanko asioita tehdyksi (tuleeko valmista?)

Näiden kategorioiden tulisi olla läpinäkyvästi esillä, eroteltuna ja keskusteltuna, jotta organisaatio kykenee mitattavasti kehittämään toimintaansa ketterämmäksi; tehdäänkö oikeita asioita, tehdäänkö asiat oikein ja saadaanko asiat tehdyksi.

Tuloksia liiketoiminnalle voidaan arvioida ja mitata muun muassa seuraavien parametrien avulla:

    • liiketoiminnan arvon kasvattaminen ja/tai kustannusten vähentyminen
    • kävijämäärien lisääntyminen
    • laadun parantuminen, tyytyväisyyden kasvaminen jne.

Oleellista on, että näiden mittaamiseksi nykyiset luvut, perusta, on tiedossa ja kehitysjonossa olevien asioiden vaikuttavuus liiketoiminnalle on arvioitu – hypoteesi, millaista muutosta odotetaan.

Miten organisaation kehitystyö jakaantuu:

    • paljonko rakennetaan ihan uusia ominaisuuksia
    • kehitetään olemassa olevia ja korjataan niissä havaittuja virheitä,
    • korjataanko teknistä velkaa,
    • käytetäänkö teknisten riskien selvittämiseen riittävästi aikaa?

Vaikka uusia ominaisuuksia otetaan työn alle, organisaation aikaa voi silti kulua muihin em. asioihin, mikä voi olla joko hyvä tai huono asiaa. Se pitää vain tietää ja myös miksi niin tapahtuu.

Saadaanko asioita tehdyksi, voidaan seurata muun muassa seuraavien mittareiden avulla:

    • mikä on asioiden läpimenoaika,
    • työn alla olevien asioiden määrä
    • paljonko asioita saadaan lukumäärällisesti tehdyksi tietyssä ajassa,
    • aktiivinen työaika per asia.

Asioiden läpimenoaika ja lukumäärällinen valmistuminen ei ole itseisarvo sinänsä. Vähentämällä odotusaikoja, turhaa työtä ja työn alla olevien asioiden määrä, kyetään keskittymään edellä mainittuihin oikeisiin asioihin ja tekemään asiat oikein. Organisaation läpimenoaikoja voidaan siis lyhentää ja kasvattaa kyvykkyyttä reagoida nopeasti yllättäviin tilanteisiin.

Ota yhteyttä!

Yhdessä kohti ketterää organisaatiota!

Kokeneet konsulttimme auttavat sinua luotsaamaan organisaatiosi kohti kokonaistavaltaista ketterää toimintamallia.

Miksi organisaatiosi kaipaa toimintaansa muutosta?

Millaisesta muutoksesta ja millaisista kyvykkyyksistä haaveilet? Tavoitteet vaikuttavat siihen mitä toimia kannattaa lähteä tekemään. Toisten kyvykkyyksien vaatiminen vie pohjaa toisten kyvykkyyksien tavoittelulta. Kun organisaatio haluaa muuttua ketteräksi, se tarvitsee selkeät tavoitteet ja motivaation – ymmärryksen niistä kyvykkyyksistä, joita se oikeasti kaipaa ja tarvitsee.

Spotify vs. SAFe – kyvykkyydet puntarissa

Voimme arvioida organisaation nykytilanteen

Arviointi antaa organisaatiolle todellisen kuvan ketterän toimintakulttuurin kypsyydestä ja osoittaa painopisteet kehittämiselle. Lopputuloksena organisaatiolla on selvä ja realistinen kuva oman ketteryytensä kehittämisestä ja siitä mitä seuraavaksi kannattaisi tehdä.

Työskentelemme joustavasti joko tiimin jäsenenä asiakkaan toimitiloissa tai omalta toimistoltamme. Koulutamme, valmennamme, opastamme ja väännämme teoriaa käytäntöön yhdessä tiimin ja koko organisaation kanssa.

Palvelut

Koulutukset

Ketterän kehityksen ostajan opas – onnistu sopimuksissa

Blogit

Ota yhteyttä!

Me autamme kohti ketterää organisaatiota

  • Myynti
Timo Akkola
  • Myynti
Lennart Arvidsson
Tomi Bergman
  • Data governance
  • Datan hallinta ja laatu
  • Johto
Tomi Bergman
  • Digitaaliset palvelut
  • Palvelumuotoilu ja UX
Adrian Cotfas
  • Digitaaliset palvelut
  • Palvelumuotoilu ja UX
Michael Dlugosch
Jan Enlund
  • Digitaaliset palvelut
  • Projektijohtaminen
  • Verkkopalveluiden kehitys
Jan Enlund
  • Lean agile
  • Projektijohtaminen
Jori Eskolin
  • AI
  • Data governance
  • Datan hallinta ja laatu
Satu Etelälahti
  • Johto
  • Myynti
Thomas Fleming
  • Data-alustat ja raportointi
  • Datan hallinta ja laatu
Asser Haimelin
  • AI
  • Data governance
  • Datan hallinta ja laatu
Heidi Hämäläinen
  • Arkkitehtuurit
  • Datan hallinta ja laatu
Heimo Hänninen
  • Digitaaliset palvelut
  • Lean agile
  • Projektijohtaminen
Kira Hellström
  • Digitaaliset palvelut
  • Palvelumuotoilu ja UX
Patrik Helminen
  • Datan hallinta ja laatu
Kati Hiltunen
Nino Ilveskero
  • AI
  • Asiakasdata ja CRM
  • Johto
  • Myynti
Nino Ilveskero
  • Digitaaliset palvelut
  • Palvelumuotoilu ja UX
  • Verkkopalveluiden kehitys
Outi Immonen
  • Digitaaliset palvelut
  • Palvelumuotoilu ja UX
Markus Jönsson
Jukka-Pekka Kääriäinen
  • Arkkitehtuurit
  • Data-alustat ja raportointi
  • Digitaaliset palvelut
  • Johto
Jukka-Pekka Kääriäinen
  • Digitaaliset palvelut
  • Palvelumuotoilu ja UX
Lasse Kaikkonen
  • Arkkitehtuurit
  • Data-alustat ja raportointi
  • Datan hallinta ja laatu
  • Projektijohtaminen
Jori Kallio
Kea Kangas-Lång
  • Arkkitehtuurit
  • Data governance
  • Datan hallinta ja laatu
Kea Kangas-Lång
Helinä Karell
  • Asiakasdata ja CRM
  • Digitaaliset palvelut
  • Lean agile
  • Projektijohtaminen
Helinä Karell
Timo Karsisto
  • Arkkitehtuurit
  • Digitaaliset palvelut
  • Lean agile
  • Verkkopalveluiden kehitys
Timo Karsisto
  • Arkkitehtuurit
  • Data governance
  • Datan hallinta ja laatu
  • Tietosuoja
Terja Ketola
  • HR
Nea Koivumaa
Laura Koskikallio
  • Data governance
  • Datan hallinta ja laatu
Laura Koskikallio
  • HR
Emma Koskinen
Leea Koskinen
  • Data governance
  • Datan hallinta ja laatu
  • Tietosuoja
Leea Koskinen
  • Arkkitehtuurit
  • Digitaaliset palvelut
Jussi Kostamo
  • Myynti
Kristian Kuntsi
Tero Laatikainen
  • Arkkitehtuurit
  • Asiakasdata ja CRM
  • Datan hallinta ja laatu
  • Johto
Tero Laatikainen
  • Asiakasdata ja CRM
  • Datan hallinta ja laatu
Anni Lehto
  • Arkkitehtuurit
  • Data governance
  • Datan hallinta ja laatu
  • Tietosuoja
Anne Lesell
Juha Loukola
  • Arkkitehtuurit
  • Data governance
  • Data-alustat ja raportointi
  • Datan hallinta ja laatu
Juha Loukola
  • Asiakasdata ja CRM
  • Data-alustat ja raportointi
Tuomas Luukkonen
  • AI
  • Arkkitehtuurit
  • Digitaaliset palvelut
  • Myynti
Sami Masala
Talent Base Mikko Meriluoto
  • Digitaaliset palvelut
  • Projektijohtaminen
  • Verkkopalveluiden kehitys
  • Johto
Mikko Meriluoto
Mikko Mustakallio
  • Arkkitehtuurit
  • Digitaaliset palvelut
  • Lean agile
  • Verkkopalveluiden kehitys
  • Johto
Mikko Mustakallio
Sakke Mustonen
  • Digitaaliset palvelut
  • Lean agile
  • Palvelumuotoilu ja UX
  • Verkkopalveluiden kehitys
Sakke Mustonen
  • Asiakasdata ja CRM
  • Data governance
  • Datan hallinta ja laatu
  • Projektijohtaminen
Tero Nieramo
  • HR
Evita Niskanen
  • Myynti
Tomas Olsson
Johannes Paarvala
  • Arkkitehtuurit
  • Digitaaliset palvelut
  • Verkkopalveluiden kehitys
Johannes Paarvala
  • Datan hallinta ja laatu
Tomi Pakkanen
Anu Peltola
  • Asiakasdata ja CRM
  • Datan hallinta ja laatu
  • Digitaaliset palvelut
  • Projektijohtaminen
Anu Peltola
  • AI
  • Data-alustat ja raportointi
Joonas Peltomäki
Avatar male invert 2
    Markus Penttilä
    • Lean agile
    • Projektijohtaminen
    • HR
    Tuuli Pesonen
    Mesi Poittinen
    • HR
    Mesi Poittinen
    • Asiakasdata ja CRM
    • Digitaaliset palvelut
    • Lean agile
    • Projektijohtaminen
    Tarja Pöntinen
    • Datan hallinta ja laatu
    • Digitaaliset palvelut
    • Verkkopalveluiden kehitys
    Jouko Poranen
    Eero Puisto
    • Arkkitehtuurit
    • Digitaaliset palvelut
    • Verkkopalveluiden kehitys
    Eero Puisto
    Vesa Purho
    • Datan hallinta ja laatu
    • Lean agile
    Vesa Purho
    • Digitaaliset palvelut
    • Palvelumuotoilu ja UX
    Sami Rahola
    Jari Ratinen
    • Data-alustat ja raportointi
    • Digitaaliset palvelut
    • Verkkopalveluiden kehitys
    Jari Ratinen
    Tuija Riekkinen
    • Digitaaliset palvelut
    • Palvelumuotoilu ja UX
    • Verkkopalveluiden kehitys
    Tuija Riekkinen
    Jouni Saarenpää
    • Digitaaliset palvelut
    • Verkkopalveluiden kehitys
    • HR
    • Johto
    Jouni Saarenpää
    • Datan hallinta ja laatu
    Ville Saksi
    • Arkkitehtuurit
    • Asiakasdata ja CRM
    • Digitaaliset palvelut
    Samuli Sepponen
    • Data-alustat ja raportointi
    • Datan hallinta ja laatu
    Tytti Söderström
    • Lean agile
    • Palvelumuotoilu ja UX
    • Projektijohtaminen
    Suvi Starck
    Hans-Christian Stoltz
    • Digitaaliset palvelut
    • Palvelumuotoilu ja UX
    • Verkkopalveluiden kehitys
    Hans-Christian Stoltz
    • Palvelumuotoilu ja UX
    Ville Taipale
      Anna Tetri
      Juha Tikkanen
      • Arkkitehtuurit
      • Digitaaliset palvelut
      • Verkkopalveluiden kehitys
      • Myynti
      Juha Tikkanen
      • Datan hallinta ja laatu
      • Digitaaliset palvelut
      • Palvelumuotoilu ja UX
      Pauliina Tuomainen
      Sini Vartiainen
      • Asiakasdata ja CRM
      • Digitaaliset palvelut
      • Tietosuoja
      • Verkkopalveluiden kehitys
      Sini Vartiainen
      Picture coming
      • HR
      Jenni Viitala
      • Digitaaliset palvelut
      • Verkkopalveluiden kehitys
      • Myynti
      Marja Viitala
      • Arkkitehtuurit
      • Lean agile
      • Projektijohtaminen
      Reni Waegelein
      • Digitaaliset palvelut
      • Palvelumuotoilu ja UX
      • Verkkopalveluiden kehitys
      Wolf Wikgren